Лин-поединок. Вовлекать нельзя сокращать

В рамках Конференции VIII сессии Российской Лин-школы прошёл Лин-поединок "Вовлекать нельзя сокращать".

Для любого руководителя вечно актуальным остается вопрос цены изменений, проводимых на предприятии. Осуществлять их «железной рукой», не считаясь с мнением менеджмента, и потерять какую-то часть ценных кадров? Или согласиться на медленное и постепенное улучшение, вовлекая персонал в процесс изменений и увлекая его будущими результатами?

В пост-кризисной экономике резко выросло значение двух факторов. Первый - цена управленческой ошибки может оказаться не просто огромной, а фатальной. Второй – без постоянных изменений управленческой структуры предприятие обречено. Как добиваться постоянного улучшения в менеджменте с минимальным количеством ошибок? Можно проводить изменения жестко, не особо считаясь с мнением сомневающихся, и достаточно быстро добиться желаемого. А можно сначала привлечь их на свою сторону, чтобы потом решать задачу коллективом единомышленников. Современная теория менеджмента не дает однозначного ответа, какой метод предпочтительнее. А опыт, накопленный руководителями предприятий, показывает, что они оба эффективны – каждый в определенных условиях, иногда во взаимном сочетании и дополнении. Что и показала VIII Российская Лин Школа, проходившая минувшим летом в Санкт-Петербурге. При весьма насыщенной программе, включавшей конференцию, мастер-классы и выезды на предприятия, настоящим хитом стал Лин-поединок, в котором свою точку зрения высказали сторонники обоих подходов.


В дискуссии приняли участие:

Марина Антюфеева, советник генерального директора ОАО «Сибур – Русские шины»,
Сергей Литти, директор по организационному развитию УК «МаВР»,
Валерий Абрамов, генеральный директор ОАО «Русские краски»,
Алексей Баранов, генеральный директор ООО «Центр «Оргпром»,
Майкл Вейдер, консультант, глава компании Lean Plus (США),
Сергей Смецкой, руководитель проектного офиса ОАО «Газпромнефть»,
Константин Котляров, заместитель директора корпоративного университета «АвтоВАЗ»,
Сергей Потапейко, руководитель проектов АНО «Институт Производства Роста «Оргпром» (ведущий дискуссии).


М.Антюфеева (М.А.):

- Сказать, что я бы поставила запятую конкретно в том или в этом месте, было бы не совсем правильно. Ведь всё относительно и все требует конкретизации в привязке к данной ситуации: что внедряем, как внедряем, какими методами, как принимаем решения. И все же я - за жёсткие решения, потому что бизнес – это в принципе жёстко, это – получение прибыли.

Сошлюсь на Эдварда Деминга, который говорил: «Не ищите качества среди станков, оно – в коридорах власти». Необходимые преобразования начинаются только там и тогда, когда достигнуто понимание высшего руководства - генерального директора или собственника. Изменения должны понять и почувствовать руководители высшего звена – топ-менеджмент, и он же и должен участвовать в этих изменениях. Тогда мы будет вовлекать, обучать руководителей среднего и низшего звеньев, но никогда не будем спрашивать: «Ребята, вы согласны? Давайте проголосуем!», - а директор спросит: «Что, не согласны? Ну, хорошо, применять тогда не будем». Следовательно, решение принимается руководством, и ему следуют.

Человеку свойственно противиться изменениям – так удобнее. Поэтому реформаторов и тех, кто способен принять изменения, очень мало, по статистике всего 5%. Зато очень много людей, которые боятся изменений, потому что всё устоявшееся – понятно и просто. А новизна – это всегда страшно: «Вот ты сам сходи и проверь, а мы уж потом, может, когда-нибудь  пойдём этим путём».

Кризис обострил требования к бизнесу и к менеджменту. Сейчас нет времени долго убеждать, так как промедление иногда подобно смерти: объёмы выпуска продукции упали, склады затоварены. Каким-то образом сегодня нужно это производство сохранить, чтобы завтра продолжать работать.

Понятно, что в условиях кризиса выживает тот, у кого операционные затраты меньше. Сокращать затраты следует не столько урезанием бюджета, сколько перестройкой системы. Поэтому иногда надо очень быстро наметить цели, определить задачи, а потом жёстко спрашивать. Такова необходимость.


С.Литти (С.Л.):

- Принуждение чуждо Лину, так как сопротивление - суть реакция на какие-то изменения, а людей надо сначала научить с этими изменениями работать. Ведь при отсутствии приверженности нет устойчивого результата.

Хотел бы немного поделиться своим опытом – как можно вовлечь. Главное - определение чётких целей и следование им, потому что принципы бережливого производства нам очень часто внушаются, и тут надо найти компромисс с традиционным мышлением. Сформулировать принципы – это не так сложно, как суметь их придерживаться в повседневной практике. «Придерживаться» здесь – очень важное слово. На личном опыте я убедился, как важно создание системы материального и нематериального стимулирования, причём, в первую очередь – нематериального, потому что деньги – это приятное дополнение, но не более того.

В нашем мире человек столь информационно загружен, что просто встретиться с ним один раз совершенно недостаточно, необходимы сверхусилия. Для руководителей – в первую очередь.

Непонимание целей и стратегий внедрения – основная причина провала эффективности. Взять хотя бы систему «5С» – если у начальника стол завален мусором, то вряд ли подчинённые будут считать его начинание искренним стремлением. Кроме того, если руководитель показывает сотрудникам, что их мнение для него очень важно, то он более способен внедрить какие-то идеи, нежели в ином случае. Простой пример – президент группы компаний «САВВА» лично принимал участие в разработке и внедрении ряда проектов, как руководитель, эксперт. Здесь очень показателен этот факт – если сам президент работает, засучив рукава, что же остаётся исполнительным директорам? Фактически, у них выбора нет, они тоже должны быть очень привержены изменениям.

Когда мы говорим руководителям предприятий, зачем им нужна программа бережливого производства, то упоминаем сокращение издержек, оптимизацию производства, преодоление кризиса… Но давайте задумаемся и ответим – а зачем именно им-то, как людям, нужна эта программа? Каким способом мы сможем решить их проблемы, позволим достигать каких-то целей? Каким образом они смогут получать на этом деньги – для России это очень важный системный фактор. Это очень непростой вопрос – ответить простым людям, почему это для них важно.


М.А.:

- Сергей, у меня такой вопрос: когда вы работали в группе компаний «САВВА», был спад производства в начале 2009 года. Что вы делали с рабочими?


С.Л.:

- Частично сокращали.


М.А.:

- Но вы же выступаете за тезис «не сокращать»?


С.Л.:

- Во-первых, сокращали пенсионеров, во-вторых, тех, кто имел нарекания по трудовой дисциплине. К сожалению, сокращение затронуло инженерно-технический состав. Тогда не стояло вопроса «выживем – не выживем», но группа компаний «САВВА» лимитировала большой объём займа, который должен был быть погашен в короткие сроки в декабре 2008 года.


В.Абрамов:

- Очень интересно было услышать тут две точки зрения – инженерную и гуманитарную - как подход к формированию систем. Я сам инженер по образованию, и мне, конечно, импонирует эдакое романтическое восприятие Лин: вот мы его сейчас запустим, и он нас сразу спасёт - какое чудо! Потом начинается обучение – фундаментальное, массовое. Много ли людей идёт туда самостоятельно, без принуждения? Дай бог, процентов десять-пятнадцать, ну двадцать, с зубовным скрежетом. Остальных просто приходится гонять. Поэтому, принимаясь за обучение, мы принимаемся за принуждение. У меня, как у генерального директора, были конфликты с моими заместителями. Из десяти человек трое уволились через год. И хотя здесь сыграл свою роль не только Лин, но и другие факторы, факт налицо – принуждение просто необходимо. В компании всегда есть 10% людей, которые «готовы», 10%, которые «вроде бы готовы». И есть оставшиеся 80%, которых и следует привлекать на свою сторону. А делать это необычайно трудно. Нас, директоров, на всё не хватает, поэтому должна быть группа уже обученных специалистов, которая, в свою очередь, будет заниматься привлечением этих оставшихся. В этой системе без формальных показателей никак не обойтись – да, бюрократия, да, это вызывает определённое неприятие, но ведь хочется порадоваться точным результатам! Без подсчётов Лин не понять точного экономического эффекта.


А.Баранов:

- Эта ситуация похожа на известный спор физиков и лириков. Если рассмотреть эти споры, то понимаешь, что должны быть обе эти стороны – инь и янь, единство противоположностей. И вычисление «золотой середины» - тот самый равновесный путь, по которому надо идти. Поэтому правы все, а не кто-то по отдельности. Говорю это как консультант компании, обучающей бережливому производству.


М.Вейдер:

- Я согласен с Алексеем. Если вы – лидер, то вы отвечаете на требования конкретных людей в конкретных ситуациях. Я могу свободно обнять сварщика, которому 55 лет, и мы с ним как братья разговариваем. Я беседую с работником, объясняю ему суть моих требований. Если он не выполняет, то это первый удар часов. Я снова объясняю, и если он снова не выполняет, то это второй удар часов – я объясняю снова. Если звучит третий удар – я его увольняю.

Если вы поговорите с моими клиентами, то вам расскажут о моей репутации «злого парня». Другие же клиенты отзовутся обо мне как о «хорошем парне, который (ура!) опять приехал».

Да, работают оба варианта, но каждый - в конкретных условиях. А вообще России нужно проснуться и обучать своих лидеров. Пока что их не видно.


С.Смецкой:

- Часто упоминаемая нами «Тойота» потому не увольняет своих сотрудников, что может себе это позволить – они там этим сорок лет занимаются, т.е. производство идёт уже на уровне парадигм. И когда вы этим только начали заниматься (скажем, всего год), парадигму в одночасье не измените, все равно будете принуждать. Вот Шюкрю Тетик (глава компании Goskunoz Metal Form, один из пионеров внедрения Лин в Турции в частности, и в Восточной Европе, в целом – Ред.) прямо сказал: каждый менеджер имеет целью повышение Lean Score на год. То есть, это форма принуждения. Внедряя Лин семь лет, они принуждают, и это нормально.

Ещё один вопрос: а как определить, что ты всё делаешь правильно? Очень просто – если тебя повышают, переводят на более высокую и ответственную должность, то ты всё делаешь верно. И наоборот, если у вас падает производительность, значит, вы что-то делаете неправильно.


К.Котляров:

- Буквально два замечания о «Тойоте». Почему там не увольняют? Следует понимать, что там примерно 70% штатных сотрудников, остальные работают по найму от других организаций. Вот когда из этих оставшихся 30% уходят, на «Тойоте» относятся к происходящему спокойно, они просто отказываются от услуг каких-то организаций, а вот когда свыше 30% - вот это-то уже считается увольнением.

Второй момент – в Японии очень развита сила остракизма, отношения к человеку со стороны. Пример – история, рассказанная в ресторане. Оговорюсь сразу, пример не из «Тойоты», но важен сам факт. Человек окончил вуз, пришёл на завод, ему говорят: ты будешь заниматься Лином, он говорит: не хочу. Ему говорят: хорошо, но... вот твоё рабочее место – но на нём надо заниматься Лином, поэтому мы поставим тебя на другое место. Его поставили у дверей говорить входящим: «Здравствуйте! Как хорошо, что вы пришли на работу!» Это человеку с высшим-то образованием! Через неделю он настолько полюбил Лин, что сейчас уже консультант. Поэтому будьте очень осторожны с другой культурой! Там свои течения!


С.Потапейко:

- Этот спор отражает скорее не истину, а правду жизни, но не снимает остроты той проблемы, с которой мы сегодня столкнулись. Надеюсь, мы в будущем продвинемся с вами в решении этой проблемы, и соберёмся снова для ее обсуждения.


Коротко:

Лин - концепция бережливого производства – система простых решений для ликвидации издержек и достижения лидерства в эффективности.
Инструменты Лин позволяют систематически получать повышенную при-быль, обеспечивая при этом лучшие на рынке качество, цену и сроки. Концепция создана на основе Производственной Системы компании Toyota и за последние десятилетия обогащена опытом лидеров мировой промышленности. Сегодня все успешные компании по всему миру приняли эту систему в качестве своей ключевой стратегии.
Существует несколько вариаций названия концепции - Lean manufacturing, Lean production, Lean Thinking, а также более поздние комбинации Lean Six Sigma и т.п. Наиболее устоявшимся и принятым в десятках языков является термин Lean (гибкий, подтянутый, постный, и т.д. – прямой перевод с англ.). В России встречаются попытки перевода Lean как «бережливое» или «стройное» производство (неполное отражение сути), либо «Кайдзен», «Кайзен» (корректнее, но уже принято применять в России с другим оттенком).