Регистрация
   Забыли пароль?

II РОССИЙСКИЙ КОНГРЕСС ЛИДЕРОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Общественное движение

Вестник Лин

БЛОГИ

Авторы блогов:

Онлайн-интервью

Елена Гареева

Елена ГарееваРуководитель проектов (соревновательные программы)

Спрашивайте, участвуйте, побеждайте!

Задать вопрос
» Блоги экспертов » Константин Новиков » СИНЕРГИЯ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК И ПРОЦЕССОВ В СОВРЕМЕННЫХ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМАХ И МЕТОД ЭТОМУ СПОСОБСТВУЮЩИЙ. К.В. Новиков, директор ООО «НАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА», Член Совета МОД «Лин-форум: Профессионалы бережлив

Константин Новиков

Директор компании «НАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА», член Совета Межрегионального общественного движения «Профессионалы Бережливого производства»

01.04.2017 | 21:03

СИНЕРГИЯ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК И ПРОЦЕССОВ В СОВРЕМЕННЫХ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМАХ И МЕТОД ЭТОМУ СПОСОБСТВУЮЩИЙ. К.В. Новиков, директор ООО «НАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА», Член Совета МОД «Лин-форум: Профессионалы бережлив


СИНЕРГИЯ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК И ПРОЦЕССОВ В СОВРЕМЕННЫХ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМАХ И МЕТОД ЭТОМУ СПОСОБСТВУЮЩИЙ.

Современные корпоративный мир изменяется. Но перемены не происходят добровольно. Организации (корпорации, холдинги, общества, фабрики, банки, заводы, торговые сети и т.п.) постоянно понужаются и принуждаются к улучшениям непрерывно и непредсказуемо изменяющимися внешними и внутренними условиями хозяйствования. Скорость таких перемен постоянно растет. Новые реалии заставляют ТОП-менеджмент действовать. В противном случае организации исчезают с рынка. Быстрота, с которой корпорации-лидеры покидают список Fortune ТОР-500, за последние 20 лет увеличилась на 300% . Будущего не знает никто.
Структуры управления унаследованы организациями от эпохи массового производства. В подавляющем большинстве организаций присутствуют линейно-функциональные структуры управления или их модификации – дивизиональные структуры (территориальные, потребительские, продуктовые, проектные). Все эти структуры возникли в производственных системах (ПС) 20-го века для обслуживания выпуска простых и/или однородных видов продукции/услуг, с низковариабельными спросом и требованиями заказчика. Структуры успешно справлялись с одинаковостью протекания логистических, производственных и административных процессов. Удавалось достигать необходимой скорости выпуска больших партий однородных продукции или услуг с более-менее приемлемым качеством. Однако, к концу эры массового производства линейно-функциональные структуры разрослись, отяжелели и закостенели настолько, что перестали справляться со своей основной функцией – обслуживанием потока создания ценности для потребителя (ПСЦП) . Функциональные отделы, сконцентрированные в офисах, стали обладать повышенным «управленческим могуществом» по отношению к производству в ПСЦП. А производственные подразделения с их процессами и операциями (которые только и нужны заказчику), напротив, превратились в ущемляемых «золушек».
Автор статьи считает важным подчеркнуть следующий аспект: ценность с точки зрения заказчика/потребителя/клиента/покупателя создается «горизонтально» операциями, преобразующими сырьё, в процессах материального потока создания ценности. Линейно-функциональная структура организует управление такими процессами «вертикально» по своей иерархии. Аналогичным образом в определённую точку ПСЦП, т.е. на «вход» операции или «вход» процесса/подпроцесса, должен прийти результат работы функциональных процессов, инициируемых различными подразделениями структуры. Что происходит в сложной, динамической и живой производственной системе, если в ПСЦП результат «вертикального» управленческого или функционального процесса приходит с опозданием, с дефектом, с нестабильными (неодинаковыми) характеристиками или не в том виде, в котором ожидалось? Очевидно, что ПСЦП тормозится, распадается на отдельные участки, способные временно функционировать за счёт заделов и внутренних резервов. Т.е. структура управления не способствует потоку, а разрывает и удушает его. Наблюдения показывают, что так происходит в большинстве традиционных организаций. Линейно-функциональные структуры по «системным причинам» противоречат логике непрерывности потока создания ценности и способны корректно обслуживать только «толкающую» систему (push system) - менее эффективную и плохо восприимчивую к эластичности спроса.
Вставить рисунок 0.
Производственные операции и процессы ПСЦП начинают функционировать после завершения управленческих, функциональных и логистических процессов (цепей поставок). При этом, так называемые «офисные» процессы протекают вариабельно, долго и недетерминированно, что на производство просто не остаётся технологически обоснованного времени. Как следствие, разумные с точки зрения потребителя сроки поставки срываются. Таким образом, собственные функциональные и управленческие процессы предприятий (офисные, информационные) становятся «удушающими путами» для ПСЦП. Несогласованность и десинхронизация цепей поставок, управленческих и функциональных процессов вызывает множество проблем, снижает качество результатов ПСЦП, делает их нестабильными и неудовлетворительными.
Вставить последовательно рисунки 1; 2; 3
Каким образом, за счёт чего (в отличие от большинства традиционных предприятий эпохи массового производства) при общей технологической схожести производственных процессов Бережливым производственным системам удаётся получать феноменальные результаты от функционирования ПСЦП, притом без существенных инвестиций? Какой подход способствует получению таких результатов?
Любые прогрессивные изменения в производственных системах возможны, если их кто-нибудь поддерживает. Менеджеры и сотрудники приступают к положительным изменениям, улучшениям, решению проблем по различным основаниям. Но, если этому способствует среда, окружающая обстановка и сложившиеся условия; если существует осознанная потребность в таких изменениях и совпадают интересы заинтересованных сторон (способных оказать существенное влияние на бизнес); если коллектив без отрыва от своей производственной деятельности получает видение процессов, навыки, опыт и знания (путём обучения в режиме действий при решении проблем), то изменения ПС происходят значительно быстрее и без сопротивления.
Автор далёк от мысли, что в кратком формате статьи получится описать разработанный и практически используемый специалистами ООО «НАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА» метод. Презентуемый подход является новым научно-практическим инструментарием концепции Бережливого производства (БП) для эффективного управления изменениями социальной среды. С помощью техники добровольного и сознательного воздействия на менеджмент удавалось: изменять взаимосвязи процессов с целью улучшения обслуживания потока создания ценности; трансформировать структуру организации, сокращая количество уровней управления и «паразитарных» подразделений; опосредованно воздействовать на производственный коллектив и его сотрудников, поднимая уровень их мотивации.
Метод не относится к созерцательно-описательным и теоретическим. Как любой инструмент концепции Бережливого производства он не может быть освоен теоретическим изучением. Навык, умения и опыт его использования приобретается многократным применением в практической деятельности. Разработчик метода лишь коротко описывает совокупность приёмов и операций познания динамических связей и взаимодействий процессов с приоритетом ПСЦП. Суть и опыт апробирования метода показаны на примере развития командного взаимодействия менеджмента нескольких промышленных холдингов и предприятий.

СУТЬ МЕТОДА

Область применения метода – любые современные организации.
Динамические взаимосвязи и динамическое взаимное влияние управленческих, функциональных и логистических процессов постоянно ускользает от внимания исследователей и учёных. «Малоизученность» требует дополнительного системного рассмотрения в различных аспектах своих проявлений, а также влияния на ПСЦП и структуру управления организациями.
Недостаточно идентифицировать процессы и выявить их связи. В сложных производственных системах важно определить характер взаимодействия и взаимовлияния, а также спрогнозировать их изменение во пространственно-временной динамике функционирования ПСЦП. Поэтому для практического применения важны следующие аспекты:
• Динамическое взаимодействие процессов во времени и пространстве производственной системы по ПСЦП.
• Распределение приоритетов процессов в зависимости от их влияния на ПСЦП.
• Взаимное влияние процессов.
• Исправление и самокоррекция процессов посредством обратной связи в зависимости от полученных результатов функционирования.
• Способность существующей организованной структуры обеспечить качественное функционирование процессов в интересах ПСЦП и главного стейкхолдера – внешнего заказчика.
• Эволюционная, ненасильственная трансформация организационной структуры, путём изменений «сверху-вниз».

Принципы метода:

1. Максимальное использование уже имеющихся ресурсов. Включение резервов и запасов, накопившихся в системе и высвобождаемых в ходе реализации метода. Свойство концепции БП.
2. «Не навреди». Своей деятельностью не ухудшить состояние производственной системы. Использовать только проверенную технологию, проводить проверочные, уточняющие и закрепительные эксперименты функционирования процессов.
3. «Не вмешиваться в хорошо налаженный процесс». Каждое непродуманное вмешательство руководителя и/или управляющего процесса в налаженный, хорошо функционирующий процесс, вызывают его вариабельность и ухудшают его показатели и результаты.
4. Без отрыва от производства и текущей деятельности. Метод реализуется менеджментом без ущерба ежедневной операционной деятельности.
5. Отсутствие практики увольнений. Сокращение уровней управления и лишних функций не приводит к увольнениям специалистов.
6. Отсутствие наказаний и обвинений. Формирование в организации справедливых «правил игры» на период трансформации производственной системы. Включает ненаказуемость менеджеров, сотрудников и команд за выявленные с помощью данного метода недостатки. Полученное видение и знание не может быть использовано в обвинительном порядке.
7. Принцип опоры на собственные силы. Руководители и ключевые сотрудники организаций могут самостоятельно использовать подход для трансформации структуры и взаимодействия процессов в собственной организации.
8. Принцип участия. В алгоритмах применения метода по каскадному принципу участвуют все руководители и ключевые сотрудники. В этом случае использование метода может стать одним из процессов самоорганизации предприятия, который влечет за собой структурную перестройку организации.
9. Принцип первого руководителя. Большие сложные системы могут быть изменены только сверху и никаким иным способом. Руководитель готовит условия и создаёт возможности для использования метода, направленного на изменение системы и структуры управления. Это место первого руководителя в производственной системе. Его участие - информационный сигнал стратегической важности и значимости процесса.
10. Принцип обратной связи. Оценка эффективности изменений включает в себя информирование менеджмента и сотрудников, в том числе реакцию руководства на результаты изменений.
Объектом метода выступает производственная система организации.
Предметом метода является взаимодействие процессов, цепей поставок и ПСЦП производственной системы организации.
Классификация процессов ПС:
1. Процесс (от лат. processus – продвижение вперёд) – это регулярно повторяющаяся деятельность, определяемая, как последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий, алгоритмов), направленных на достижение определённого результата процесса и использующих для этого ресурсы организации. 1) Последовательная смена явлений, состояний в развитии чего-нибудь. 2) Совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (напр., производственный процесс).
2. Виды процессов:
1) Бизнес-процесс (основной, ключевой, профильный п.) или ПСЦП
А) Бизнес-процесс – такой вид процесса, на «входе» и «выходе» которого «стоит» внешний заказчик (клиент, потребитель, конечный пользователь), т.е. заинтересованная сторона и основной спонсор, который оплачивает результат функционирования бизнес-процесса.
Б) Бизнес-процесс - это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат. Т.е. направленный на внешнего Заказчика.
Примечания:
1. С точки зрения заказчика производственная система организации (ПС) существует для обслуживания основного (-ых) бизнес-процесса (-ов). В научно-практической литературе и ГОСТах по Бережливому производству часто основной бизнес-процесс определяют, как поток создания ценности для потребителя (ПСЦП).
2. Отличается постоянно-циклическим функционированием, направленным на выполнение производственной программы или плана. Протекает «горизонтально» т.е. от операции к операции, отличается от технологического процесса, т.к. включает в себя как операции создающие, так и не создающие ценность для потребителя. Основной бизнес-процесс часто относят к материальным, что не в вполне верно. ПСЦП составляют два потока информационный и материальный. Причем первый инициирует, организует и управляет ходом операций второго. В «толкающей или выталкивающей» (push system) системе процессов – информационный поток «толкает» сырьё (информацию) от предыдущей операции к последующей операции. В «тянущей или вытягивающей» системе (pull system) – информационный поток «идёт» навстречу материальному («вытягивает» материальный поток), инициируя его операции, организуя их непрерывность и взаимосвязанность. Завершение выполнения последующей операции обуславливает запуск предыдущей.
2) Поддерживающий (вспомогательный) процесс – процесс, непосредственно поддерживающий основной ПСЦП (бизнес-процесс). Т.е. поддерживающий работоспособность элементов основного бизнес-процесса и его специфических черт.
Например, ремонтно-технический процесс поддерживает работоспособность и развитие технической подсистемы предприятия. Он функционирует благодаря усилиям сотрудников технической службы (службы гл. инженера и/или технического директора. HR-процесс - направлен на заполнение людскими ресурсами процессов организации, а также поддержания их достаточном уровне.
3) Обеспечивающий процесс – процесс, обеспечивающий поддерживающие процессы. Например, процесс снабжения предприятия обеспечивает сырьем и МТЦ ремонтно-технический процесс. АХО-процесс - обеспечивает чистоту и порядок, эксплуатационную готовность сетей, здания и сооружений в целом.

Примечание
1. Разделение на поддерживающие и обеспечивающие процессы обладает долей условности. Не всегда возможна такая «чистая квалификация» в виду усложнения и разветвлённости процессов современных ПС.
2. Процесс непосредственного снабжения сырьем ПСЦП будет являться поддерживающим, а снабжение ремонтно-технической службы запасными частями – обеспечивающим.
4) Процессы, создающие новые возможности для бизнеса, результатом их функционирования становится выявление возможностей для создания новых товаров и услуг, привнесение новые идей для развития бизнеса. К таким процессам относят: проектирование и разработку новой продукции; маркетинг; некоторые виды современных технологических процессов, а также процесс развития Бережливой производственной системы.
Стоит отдельно отметить, что все вышеперечисленные процессы - «горизонтальные», т.е. все их взаимосвязанные операции осуществляются в «горизонтальной плоскости» друг за другом, на одном управленческом уровне (чаще всего на самом нижнем - в гемба). Редко поднимаются на «этажи иерархии». Часто вышеперечисленные процессы содержат в себе и материальный, и информационный потоки. Т.о. на всем своём протяжении процесс может состоять из симбиоза информационных и материальных операций (подпроцессов). В таком случае говорят о трансформации информационного потока в материальный поток и обратно.
5) Управляющие процессы – процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого процесса и производственной системы в целом. Управляющие процессы управляют функционированием системы. Особый вид процессов, чаще всего вертикально направленных, т.е. протекающих «сверху-вниз» по структуре управленческой иерархии. Могут «пронизывать» процесс любого вида в различном направлении (в том числе ПСЦП). Привносят вариабельность (неравномерность) в статистически управляемые процессы, могут приводить к разрыву их непрерывности, а также остановке любого процесса. Относятся к офисным, информационным. Управленческие процессы всегда нисходящие по иерархии структуры, т.е. власть и полномочия всегда на стороне вышестоящего руководителя, который инициирует такого рода процессы. Это также означает, что операции выше по потоку управленческого процесса имеют более высокий приоритет. В управленческих процессах преобладает «выталкивание».
Все пять видов процессов, встречающихся в производственных системах визуализированы на рис. Вставить рис. 4

«Метод анализа динамического взаимодействия процессов с приоритетом ПСЦП производственной системы организации».

Краткое описание алгоритма.

1. Составление подробной макрокарты текущего состояния ПСЦП с использованием метода картирования потока создания ценности. Визуализируются блоки операций материального потока, находящихся под управлением конкретных подразделений структуры управления организации. Определяется порядок операций, процессов и макровзаимодействий.
Вставить См. рис. 5.
2. Построение Матрицы внутрипротоковых и внутрипроцессных взаимодействий ПС с приоритетом Внутреннего Заказчика (Клиента) перед Внутренним Исполнителем
Вставить См. рис. 6

– последующей операции перед предыдущей. Корректное определение внутренним клиентом (владельцем и исполнителями последующего процесса ПСЦП) на стыке процессного взаимодействия: ценности, вида и формы передаточной составляющей. Определяется вид и содержание «эстафетной палочки» на выходе из каждого предыдущего процесса. Ранг внутреннего клиента повышается по мере приближения к внешнему заказчику по ПСЦП. По той же логике разбираются взаимодействия в поддерживающих и обеспечивающих процессах. Порядок взаимодействия, ранг внутренних клиентов получается из п.1 алгоритма. Матрица визуализирует результаты всех взаимодействий производственной системы организации.
Примечание.
1. Передаточная составляющая («эстафетная палочка» взаимодействия процессов) - это динамически изменяемая, обрабатываемая от операции к операции и прирастающая единица информации в информационном потоке и сырьё-полуфабрикат-продукт в материальном потоке).
2. Результат функции или предыдущего процесса/операции JIT (точно в это время) должен подойти к определённой стадии ПСЦП или входу последующего процесса.
3. Логика и идеология процессного функционирования аналогична идеологии сокращения 8-ми (всех видов) потерь в TPS (качество, встроенное в процесс; 3 «НЕ»; JIT; «пока йока»; «управляй вверх по потоку») и базовым инструментарием визуализации (зрительного управления), стандартизации, кайдзен, SMED и проч.)
Вставить последовательно См. рис. 6А; 7; 8; 9
3. Определение и визуализация «Схемы динамического взаимодействия процессов». Операционные системы «реального времени», функционирующие в режиме многозадачности явно и неявно используют средства межпроцессного взаимодействия и коммуникации для обеспечения синхронизации процессов и ПСЦП с минимальными задержками (один из видов потерь - «муда» ожидания). Структуризация в виде схемы помогает зрительному управлению ПСЦП. Визуализирует логику взаимодействий и взаимовлияний процессов в динамической, сложной ПС. Организует научно обоснованную мыследеятельность управленцев и сотрудников путём визуализации динамических связей и конкретизации точек входа процессов/подпроцессов/отдельных операций. Определение границ времени подхода результатов функционирования предыдущих процессов (поддерживающих и обеспечивающих). Высвечивает формальные и неформальные межпроцессные коммуникации и взаимодействия. Открывает возможность параллельного и независимого функционирования поддерживающих и обеспечивающих процессов в интересах ускорения ПСЦП без снижения качества продукции и услуг.
Вставить последовательно См. рис. 10; 11
4. Балансировка и выравнивание длительности операций, составляющих процессы/подпроцессы. Обеспечивает подход результата предыдущего процесса точно вовремя (JIT) к точке входа в последующий процесс. Способствует стабилизации процессов, повышению статистической управляемости, а также одинаковости времени протекания повторяющихся процессов. Это приводит к прогнозируемости длительности нормально функционирующего процесса.
5. Определение и идентификация встроенных системных конфликтов и структурных противоречий, включая конфликты управления (межоперационные, информационные, межпроцессные, потоковые конфликт). Напр., информационный конфликт – сигналы о готовности операций и процессов «долго ходят» через прокладки (уровни управления), т.е. ходят не по тем путям.
6. Выстраивание (трансформация) «обслуживающей» структуры управления вокруг идентифицированных и определённых процессов. Не процессы обслуживают структуру управления и менеджеров, а структура обслуживает и пестует процессы! Напр., бухгалтерия и экономический отдел обслуживают обеспечивающий процесс второго уровня, т.е. второстепенной важности. Но в традиционных структурах именно финансисты на основе «умозаключений об экономии» и отстающих индикаторов – балансов (др. форм учёта) решают сколько финансовых ресурсов необходимо направить для ПСЦП и поддерживающих процессов. Как правило, планируют на цифрах от достигнутого, но не от потребностей ПСЦП и его процессов. Для удовлетворения внешнего клиента приоритетнее обеспечение непрерывности передачи точно во время эстафетных палочек - результатов от поддерживающих и обеспечивающих процессов, кот. питают необходимыми материальными, информационными и управляющими ресурсами поток создания ценности для потребителя (ПСЦП).
7. Обработка результатов анализа и их интерпретация. Открытое информирование коллектива и участников анализа путём визуализации результатов этапов алгоритма.
8. Презентации результатов первому руководителю и команде ТОП-менеджмента.
9. Решение первого руководителя о начале работ по трансформацию структуры управления и улучшению процессного взаимодействия.

Краткие выводы после апробирования и практического применения метода:
1. Линейно-функциональные структуру управления противоречат потоковой природе процессов и ПСЦ, больше не в состоянии справляться с новыми вызовами рынков и корпоративного мира. «Вытягивание» требует иной структуры управления.
2. Современные условия существования корпоративного мира требуют: ещё большей скорости реакции на изменения; обслуживания положительной вариабельности от внешнего заказчика; эффективного потока единичных изделий; безусловный фокус и приоритета на удовлетворении интересов и потребностей внешнего заказчика.
3. Внутренняя мотивация сотрудников/людей вызывается средой, в том числе хорошо взаимодействующими процессами, а также возможностью сотрудников влиять на них путем участия, улучшений и изменений. Представленный метод предоставляет такую возможность.
4. Демотивация от плохо функционирующей производственной системы и встроенные в неё системные конфликты сильнее материального и нематериального стимулирования воздействует на сотрудников. Такую демотивацию удаётся преодолеть ненасильственной, эволюционной трансформацией системы в которой участвуют практически все сотрудники.
5. Негодная структура управления производственных систем должна быть изменена. В противном случае конкуренты демонтируют её путем уничтожения организации.
6. Доказана эффективность и низкая трудоёмкость использования представленного механизма (метода), приводящего к перепроектированию структуры управления и процессов. В «полевых условиях» вдумчивое осознание и заполнение этапов алгоритма (схем, матриц) происходило без отрыва от основной деятельности. В общей сложности происходило течение трех рабочих недель и осуществлялось самостоятельно.
7. Использование представленного метода на практике было обусловлено требованиями рынка.
Примеры. 1. На одном предприятии – 10-ти кратное увеличение объема выпуска сложных, индивидуализированных видов продукции (установленные в квартирах заказчиков кухни индивидуального проекта со встроенной мебелью); организация производственного потока единичных изделий, способного справляться с 50 тысячами различных вариантов мебели и с включением в него различных партий столов и стульев.
2. На следующем предприятии (одного из холдингов стройиндустрии высоко конкурентного сегмента рынка): 1) Повышение эффективности ПС, путем сокращение операционных издержек. 2) Значительного повышение качества продукции. 3) Повышение вовлечённости персонала. 4) Повышение качества самой ПС.
8. Метод справляется, как с избыточностью количества уровней управления и процессов их поддерживающих, так и с недостаточностью (отсутствием выполнения) необходимых функций. В рамках использования метода удавалось проектировать и запускать новые процессы.
9. Метод очередной практический инструментарий концепции Бережливое произвоство, помогающий менеджменту изменять структуру процессов, высвечивая проблемы взаимодействия, определяя «законное место» поддерживающих и обслуживающих процессов.
10. Метод ориентирует коллектив и формирует понимание приоритета материальных операций. Фокусирует усилия сотрудников на удовлетворении внешнего заказчика.
11. Подход устраняет врождённые конфликты в производственной системе путем обозначения приоритетов и рангов важности процессов. (Напр., от разделения труда: операторы vs. ремонтников; производство vs. снабжения)
12. Продемонстрирован «работающий механизм» быстрой адаптации структуры процессов к постоянно изменяющимся условиям хозяйствования и вызовам рынков.
13. Синергия ПСЦП, возникает не от «силы и могущества» офисных и управляющих процессов, а от синхронизации ПСЦП с поддерживающими, обеспечивающими процессами при ограждении их от бездумного вмешательства со стороны управляющих процессов, плюс транспарентное и свободное прохождение внутрипроцессных и межпроцессных коммуникаций, а также сбалансированность операций и непрерывное сокращение всех видов «муды» (скрытых потерь) внутри всех процессов.

Неописанные Феномены Бережливого производства:
• повышение качества результата с увеличением скорости процесса;
• способность обсуживать различную потребительскую вариабельность входящих требований в потоке единичных изделий;
• запараллеливание процессов и подпроцессов для достижения максимальной скорости их функционирования;
• коллектив предприятия справляется со всё возрастающей сложностью изделий, продуктов и услуг из-за возрастающих и изменяющихся требований клиента и изменяющегося спроса. А также с пиками и сезонностью спроса;
• встроенная мотивация сотрудников и её повышение от достижения целей, постоянного повышения результатов и отсутствия внутренних конфликтов в системе процессов (между операциями, процессами и ПСЦП в целом);
• обслуживание полезной вариабельности (клиентской) в противоположность к отрицательной производственной вариабельности результатов и загрузки;
• гибкость и пластичность процессов и всей ПС получение способности быстрой адаптации их подстраивание под требования заказчика.

Список использованной литературы
1. ГОСТ Р 56020-2014. Бережливое производство. Основные положения и словарь.
2. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. – СПб.: Питер Пресс, 2014. – 304 с.
3. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности; Пер. с англ., 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс : CBSD, Центр развития деловых навыков, 2006. — 144 с.
3. Лапидус В.А. Система Шухарта - Н. Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2004. - 65 с.
4. Лапидус В.А., Титов Р.А. Диалог консультанта с руководителем компании о мотивации. «Вам действительно необходимы морковка и кнут? Да… если вы считаете своих работников ослами» / Кн. 5-я из серии «Диалоги консультанта». – Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2006. – 256 с.
5. Литвак М.Е. Командовать или подчиняться? – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008 – 304 с.
6. Кондратьев Э.В. Доверие: эффективный переход от командно-административных отношений к сотрудничеству // Russian Journal of Management. – 2013. – Т. 1. – № 6, С. 316–322.
7. Кондратьев Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия. — М.: РИОР, 2012. – 395 с.
8. Лайкер, Дж, Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний: Сокр. пер.с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 354 с.

 


/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

Бесплатная подписка

На еженедельный электронный журнал по бережливому производству (Вестник Лин)

закрыть это окно

Вы успешно подписались на Вестник Лин

Извините, подписка не удалась