Регистрация
   Забыли пароль?

I РОССИЙСКИЙ КОНГРЕСС «Удвоение производительности: от слов к делу»

Общественное движение

Вестник Лин

БЛОГИ

Авторы блогов:

Онлайн-интервью

Елена Гареева

Елена ГарееваКоординатор Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А. К. Гастева

Спрашивайте, участвуйте, побеждайте!

Задать вопрос
» Блоги экспертов » Алексей Баранов » Матрица Оргпрома как инструмент управления устойчивым развитием бизнес-систем

Алексей Баранов

Генеральный директор, «Оргпром»

26.03.2013 | 08:57

Матрица Оргпрома как инструмент управления устойчивым развитием бизнес-систем


Основы построения, отличия и пример матрицы Оргпрома 1го уровня

BSC не дает менеджменту ответов на вызовы третьего тысячелетия. Матрица Оргпрома, созданная с учетом возможностей и ограничений BSC - представляет такие ответы. Это подтверждается все более нарастающим интересом коллег и клиентов к новому инструменту.

За прошедшую неделю поступило несколько вопросов о матрице Оргпрома.
Началось всё с комментария к интервью "Совесть или кошелек?"
На комментарий я ответил в рубрике Вопрос-Ответ
И вопросы продолжают поступать.

Для Вашего удобства я решил создать эту запись в блоге, где будет вся история обсуждения.

Так же в заключение я приведу пример матрицы Оргпрома 1го уровня.

Прошу все вопросы писать в комментариях к этой записи.



Александр Тюрин, 20.03.2013 | 10:34

Был у Вас на форуме, понравилось ваше выступление по устойчивому развитию, только не совсем понял в чем же заключается инновация предложенного вами подхода, можете рассказать подробнее про матрицу Оргпром.

Из статьи стало более понятно, но все равно остались вопросы…

Алексей Баранов

Александр, добрый день!

Матрица Оргпрома позволяет управлять совершенствованием и эффективностью компании на новом уровне, а именно на основе концепций

  • Процессного подхода - наглядно реализует
    • Определение и учет интересов внутренних клиентов
    • Согласованную взаимосвязь целей оперативных с долгосрочными, процесса и результата (от годовых – к квартальным, от кв. - к ежемес. И т.д. до дневных, причем без простого переписывания, а на основе логики)
      - например, для футбольной команды, условно:
      • Количество выигранных чемпионатов (годовая цель)
      • Количество выигранных матчей (квартальная)
      • Количество забитых голов (ежемес.)
      • Количество ударов в створ ворот (нед.)
      • Владение мячом (дн.)
  • Устойчивого развития производственных систем (УРПС),
    • учитывая баланс интересов всех заинтересованных сторон
      • клиентов,
      • персонала,
      • собственников,
      • социума (включая интересы будущих поколений – в виде отдельного среза по экологии).
    • Ценностное управление тремя базовыми макро потоками устойчивого развития
      • Создания потребительских ценностей
      • Создания талантливых сотрудников
      • Создания гармоничного экосоциума
  • Бережливое управление – применение принципов Лин для процессов собственно управления
    • PDCA-SDCA
    • 5C
    • Визуализация
    • Встроенное качество и защита от ошибок
Применение матрицы позволяет в оперативном режиме отслеживать, как на предприятии удовлетворяются интересы бизнеса, общества и окружающей среды. А главное – выстраивать управление и процессы без потерь, в интересах конечного потребителя и при этом выполнять функцию социальной и экологической ответственности. Ранее в этих теме (устойчивое развитие) были только идеи и концепции – а теперь создан реальный прикладной инструмент, пользующийся спросом у предприятий, осознавших необходимость и важность устойчивого развития.

Это главное отличие матрицы Оргпрома от Системы сбалансированных показателей, теории ограничений, PM, «просто» бережливого производства, других активно использующихся концепций управления, которые нацелены лишь на достижение целей компании, но не учитывают процессного подхода и не балансируют интересы заинтересованных сторон.

Матрица логически увязывает по времени (от старта до достижения конечной запланированной цели) все задачи, промежуточные и окончательные результаты на дневном, недельном, месячном, квартальном и годовом уровнях.

Она является своеобразной и очень удобной «панелью управления», по которой любой руководитель на основании простых измерений (индикаторов эффективности), представляемых подразделениями / подчиненными, может видеть ситуацию по всем направлениям работы и управлять по отклонениям.

Таким образом процесс движения к цели становится прозрачным и более управляемым для руководителей всех уровней.

Самое главное – правильно определить заинтересованные стороны (это внешние и внутренние потребители) и согласовать с ними содержание индикаторов эффективности. И процесс управления станет более простым и продуктивным. Без авралов, задержек графика, ненужных действий. При этом совещания становятся существенно оперативнее и эффективнее.



Колыхалов Виктор Иванович, 20.03.2013 | 23:40

Лучшей системы мониторинга еще не встречал. Другие только декларируют как надо (BSC), а у Вас – работающая система. Понятно, что все группы индикаторов важны, но меня особенно впечатлила первая группа (качество, сроки, затраты). Алексей Витальевич, объясните пожалуйста непонятные моменты. Как показатель 2.3 «Безопасность» поддерживает поток создания талантливых сотрудников? Как Вам удалось расщепить девять индикаторов на такие, можно сказать, предельно крайние временные периоды как день и год? Не могли бы Вы это продемонстрировать на индикаторе 2.1 «Развитие»? Есть ли индикатор отражающий состояние финансов?

Алексей Баранов, 21.03.2013 | 21:38

Уважаемый Виктор Иванович,

Спасибо за Ваш интерес к матрице Оргпрома и оценку концепции. С удовольствием отвечу на Ваши вопросы.

  1. Безопасность (персонала) есть безусловная ценность для сотрудников, и без ее реализации устойчивого потока создания талантов не получится. И по г. Маслову, и просто по здравому смыслу - в небезопасной ситуации таланты сотрудников нацеливаются либо на то, как эффективно уйти из потока, либо на конфликтные цели.
  2. Бытовой пример временного расщепления категории приведен выше для футбола. Для категории "Развитие (Обучение персонала)" временная развертка может быть, к примеру, такой (для дня-недели-месяца):
    • Количество выявленных возможностей для улучшений (пример в японских компаниях - хияри - сообщение о рисках) на сотрудника;
    • Количество поданных идей на сотрудника, (направленных, прежде всего, на устранение причин наиболее актуальных из зафиксированных выше рисковпроблемугроз=возможностей);
    • Доля реализованных идей от актуальных поданных;
    • и т.д. (Индекс активизации персонала, Доля вовлеченного персонала, Доля неповторяющихся возможностей,...).
  3. Состояние финансов в зависимости от уровня матрицы может быть отражено в категориях "Интересы бизнеса" и "Сокращение потерь".


Колыхалов Виктор, 25.03.2013 | 12:56

Уважаемый Алексей Витальевич, скажите пожалуйста где можно познакомиться с более содержательной информацией о матрице "Оргпрома"?

Алексей Баранов

Уважаемый Виктор Иванович, Привожу Вам пример матрицы Оргпрома 1го уровня.

Нажмите, чтобы увеличить

Любые измерения, если они не приносят ценности ни клиенту, ни сотрудникам, ни одной заинтересованной стороне – есть муда в контексте устойчивого развития бизнес-систем (УРБС). Поэтому крайне важно, чтобы измерения

  • Являлись неотъемлемой частью PDCASDCA, т.е.
    • По ним была задана цель и отклонения
      • Предложенная в формате SMART – владельцем процесса (матрицы соотв.уровня)
      • Согласованная им с заинтересованными сторонами
      • Которые в свою очередь должны быть определены – по составу, формуле и целевому значению;
    • Владелец процесса должен иметь достаточно оснований для непосредственного влияния на показатель;
    • Измерения должны быть актуальными и адекватными, но при этом не дороже ценности от них;
    • Из отклонений должны извлекаться уроки, приниматься и безотлагательно реализовываться решения.
  • Были наглядны и легко доступны для всех ЗС.
  • Позволяли т.о.
    • кардинально сокращать время проведения совещаний
    • улучшать культуру решения проблем
    • стимулировать вовлечение персонала и руководителей в своевременное и конструктивное реагирование на отклонения.
Измеряем и контролируем по PDCASDCA => Управляем. Реализуя этот алгоритм в контексте матрицы Оргпрома, где системно отражены интересы всех заинтересованных сторон, - мы, таким образом, управляем устойчивым развитием.


P.S.

При заполнении с клиентом матриц Оргпрома в одном из крайних проектов, да и вообще практически повсеместно в компаниях - наблюдаю странную любовь менеджмента к негативу. Руководители, и вслед за ними вся компания, широко используют в управленческой практике т.н. негативные показатели. И это в наш то XXI век, когда корабли уже вовсю бороздят...

Подробнее в записи "Зачем и как заменить негатив на позитив в системе управления"


/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

Бесплатная подписка

На еженедельный электронный журнал по бережливому производству (Вестник Лин)

закрыть это окно

Вы успешно подписались на Вестник Лин

Извините, подписка не удалась