Алексей Баранов

Как правильно подобрать бережливые показатели

И что с ними делать? Все компании применяют те или иные показатели успешности своей деятельности. В "продвинутых" организациях такого рода KPI еще и директивно опускают вниз по оргструктуре, по всем канонам BSCССП. Чтобы, как правило, было потом с кого "снимать скальп". Только помогает ли это на самом деле - становиться таким компаниям предприятиями мирового класса в долгосрочном горизонте?

В бережливых производственных системах подсистема показателей формирует и поддерживает цикл PDCA и баланс интересов, эффективно обеспечивая мотивацию в команде и реализацию бизнес-целей, приоритетов и стратегий.

При развертывании политики полезно следовать простому алгоритму.

1. Увяжите показатели с миссией предприятия и подразделения, которые, в свою очередь, тоже должны быть развернуты по оргструктуре - на основе принципа "catch ball" (определение и консенсунс заинтересованных сторон на основе взаимного доверия и уважения - желательно по итогам развертывания системы ценностей, чтобы не получилось "как всегда").
2. Состав показателей разверните на основе того же принципа в пространстве (по оргструктуре) и во времени.
   • Не назначайте их директивно сверху (родимое пятно BSC!).
   • Лучший показатель - предложенный исполнителем и согласованный клиентом (внешним или внутренним).
   • Максимально учесть голос клиента (QDC) и развитие и вовлеченность персонала (SMG), полезно оставить и раздел "прочиефокус" (F).
3. Получив т.о. SmarT, проверьте взаимоувязку
   • вышестоящих показателей с нижестоящими,
   • краткосрочных - с долгосрочными (слева направо по оси времени),
   • формул, источников, ед.изм. и других реквизитов по каждому показателю (для единого и корректного толкования всеми заинтересованными сторонами),
   • убедитесь,
   • что показатели краткосрочных горизонтов "слева" характеризуют ВАШИ ДЕЙСТВИЯ, которые ведут к нужным РЕЗУЛЬТАТАМ "справа";
   • что мониторинг показателей не дороже самой проблемы, которую вы решаете с их помощью.
4. Только после этого переходите к определению целевых значений показателей, они развертываются на тех же принципах. Получаем sMARt.
5. Максимальная коммуникация! Определите самые публичные места для своих показателей (компании, цеха, отдела), организуйте стенды с оперативным их отражением, регулярно проводите совещания у этих стендов.
6. Своевременно принимайте решения у таких стендов - по итогам мониторинга! Таблицы и диаграммы на пожелтевших страницах никому не интересны. Используйте основы статистики для анализа данных мониторинга, работайте по отклонениям. Только не тешьте себя мыслью, что главное здесь - найти и примерно наказать виновника в отклонении или забонусировать ответственного по итогам месяца (еще одна коряга BCS! С этого начался последний кризис - бонусы в Fanni Mae и пр.)
7. Контролируйте тренды! Если 3 месяца показатель "в зеленом" - проверьте напряженность цели smArt. Если месяц и более "в красном" - проверьте smaRt. Если Ваши измеряемые "слева" действия не ведут к нужным результатам "справа" - обсудите в команде, на что надо заменить такой неработающий показатель.
8. Регулярно задавайте вопросы и обсуждайте их в команде
   • Эти диаграммы отражают ли наши настоящие приоритеты и ценности?
   • Откуда и как мы получили эти данные? Мы им доверяем?
   • У нас достаточно данных для принятия решений?
   • И наоборот, не слишком ли много цифр для этого вопроса?
   • Что нам мешало работать с удовольствием н аэтом отрезке времени? В чем первопричины отклонений?
   • Чему мы научились?

Следуя этим нехитрым правилам, ваша команда способна достигнуть намного бОльшего.
После чего уже можно и к Х-матрице переходить. Но это уже совсем другая история.