Приглашаем вас принять участие в Конкурсе на Кубок Гастева А.К.!Вестник ЛинБЛОГИАвторы блогов:
Онлайн-интервью
Елена ГарееваРуководитель проектов (соревновательные программы)Спрашивайте, участвуйте, побеждайте! Задать вопрос
|
» Блоги экспертов » Павел Кузнецов » Влияние аспектов поведения руководства на эффективность внедрения принципов бережливого производства на современном производственном предприятии
06.01.2020 | 08:42
Влияние аспектов поведения руководства на эффективность внедрения принципов бережливого производства на современном производственном предприятииВсё большую
значимость на современных предприятиях обретает суждение о том, что главной
ценностью организации является персонал. Командная
работа и нацеленность на результат зачастую становятся одним из определяющих
факторов в работе над развитием производства. Люди, ориентированные на
проявление лояльности к общей цели в компании, лояльности к продукту или
услуге, которую они производят, заинтересованы и психологически мотивированы
проявлять открытость и заинтересованность в общей работе. Примером
такой открытости является проявление взаимопомощи, разделение ответственности
между участниками процессов, взаимное развитие работников и прочее. Следование
стандартным процессам и процедурам, исходя не из осознания того, что, в
противном случае, тебя могут наказать, а ввиду чувства ответственности за общий
результат - это желаемый продукт становления и развития корпоративной культуры. В общем понимании, корпоративная культура - это сложившиеся ценности, нравы и принципы в жизни компании, которые задают определенную линию поведения. Так, в медицинском центре работники проявляют заботу о пациентах, оказывают внимание каждому для того, чтобы клиент чувствовал себя в безопасности и был уверен, что помощь будет оказана. Показная приветливость и отзывчивость в данном случае
являются обязательными компетенциями каждого работника, работающего с клиентом.
Учитель в
школе зачастую не только обучает ребенка, но и делает ему наставления, как
нужно следовать в тех или иных жизненных ситуациях. Хороший педагог чувствует
ответственность за формирование личности ребенка, это сверхзадача, которая
вносит дополнительную ценность всему процессу обучения в школе. Вернувшись к
теме производства: каждый из нас может представить стандартный для большего
числа работников стиль взаимодействия, который построен на осознании власти и
ответственности. Оператор производственной линии имеет четкое представление о
том, что запрещено, какие наказания применятся для нарушителей, каковы нормы
взаимодействия с руководителем и коллегами. Авторитет
власти на производстве – это способ передачи глобальной цели рядовому
сотруднику. Но являются ли рамки и правила, поручения и приказы верным способом
взаимодействия на рабочем месте? Вопрос был и
будет актуален во все времена: демократия или авторитаризм – решать
руководству, но давайте попробуем проследить, какие психологические результаты
дает каждая из концепций управления людьми в организации. Возьмем
наглядный пример с производства: реагирования оператора на упавшую деталь. Во
многих производственных компаниях падение детали означает её безоговорочное
попадание в брак. То есть перед оператором, уронившим в силу каких-то причин
деталь, встает выбор из двух возможных вариантов развития событий. Вариант
первый: оператор осознает риски по качеству, к которым приводит падение детали,
понимая свою ответственность перед потребителем, бракует деталь. Вариант
второй: оператор осознает риски по качеству, но в силу того, что также он
осознает, что ответственность за падение ляжет на него, запускает деталь в
процесс в надежде избегания наказания. Ключевым в
описании данных примеров является слово «наказание». Давайте разберемся в его
значении. Наказание – это вид психологического и/или материального воздействия
на допустившего ошибку работника, направленное на исправление линии поведения
сотрудника и недопущения повторных отклонений. В нашем случае, в основном, это
будет выговор, после того, как работник напишет объяснительную, почему все-таки
деталь упала. Система
наказаний и взысканий (пусть нематериальных), конечно, дает результаты, вопрос
в их качестве. Да, оператор будет точно знать, что упавшая деталь приведет к
повторному взысканию, он будет всячески стараться избежать такой ситуации, но
будет ли это пользой для компании? В случае,
если оператор все-таки столкнется с проблемой падения детали вновь, можно
наверняка утверждать, что при малейшей уверенности, что возможно скрыть такое
падение детали, оператор с большой долей вероятности пропустит деталь, опасаясь
получить взыскание. Страх перед наказанием будет приводить к еще большей
проблеме: недоверию к системе менеджмента качества. Разберемся
подробнее в аспектах системы, построенной на ответственности и, главное,
наказании. Руководствуясь опытом, мы можем судить, что при возникновении
проблем различного характера, первым вопросом от руководителя будет «Кто?». Кто
виноват, кого наказать – первое, что приходит на ум руководителя, когда он
является приверженцем системы, построенной на обвинениях. Кстати, само
обвинение зачастую в такой системе становится основным и, обычно, единственным
корректирующим действием. Это основное заблуждение, с которым мы можем встретиться
в любой из сфер нашей жизни, особенно на производственных предприятиях. Несмотря на
то, что деятельность по обнаружению коренных причин обязательна к внедрению
согласно многим стандартам, таким как IATF 16949, зачастую мы пренебрегаем инструментами
такого анализа и переходим к обвинению. В таких случаях мы уже не ищем коренную
причину, мы не определяем корректирующие действия, ведь обвинить ответственного
за участок работника намного проще. Одним из
последствий такого подхода будет полная неприязнь работника к производственной системе.
Человек начнет отрицать нормы, обусловленные действительно важными аспектами
безопасности и качества, перестанет развивать свое рабочее место и процессы, в
которых задействован. Он будет замкнут и не уверен в общении с руководством,
что в конечном итоге приведет к его полному отстранению от культуры KAIZEN в целом. Позиция
обвинений в таких случаях является наиболее простой заменой трате ресурсов на
поиск коренной причины. Так, оператор, уронивший деталь мог зацепиться за
острый край станции, споткнуться о неровный пол, выронить деталь в перчатках не
своего размера. Поведенческий стереотип обвинителя как вирус будет формировать
линию поведения все большего круга людей, что в конечно итоге превратится в подобие
феодальных междоусобиц. Не уж то это приведет к достижению общей цели, скорее –
к угнетению работника. Возвращаясь
к термину производственной культуры, к ее правильному состоянию, мы можем
определить, что это не только принципы и нормы, но и климат в коллективе,
способ и характер коммуникации между людьми. Нужно взять за основу «идею-фикс»
о том, что мы все – люди, психологический аспект зачастую даст больше
материального. Так, для рядового работника будет значимой похвала от
руководителя, особенно если его действия будут ставиться в пример другим
рабочим. Атмосфера доверия, ведение учтивого диалога с сотрудником, умение
слышать и слушать его непременно создадут в нем компетенцию выхода из зоны
комфорта для эскалации производственных проблем (как упавшая деталь),
предложения нового, обсуждения целей и задач. Направленность на общий результат
каждого работника, без страха допустить ошибку, сформирует концептуально новый
уровень межличностного взаимодействия в команде. Воспитание мыслящих
сотрудников, способных слышать нужды коллег и высказываться о своих проблемах
открыто – самая главная задача любой производственной системы. 
|
