Регистрация
   Забыли пароль?

Приглашаем вас принять участие в Конкурсе на Кубок Гастева А.К.!

Вестник Лин

БЛОГИ

Авторы блогов:

Онлайн-интервью

Елена Гареева

Елена ГарееваРуководитель проектов (соревновательные программы)

Спрашивайте, участвуйте, побеждайте!

Задать вопрос
» Блоги экспертов » Сергей Питеркин » От «Производства-под-зарплату» к «Производству-Под-Заказ»

Сергей Питеркин

"Райтстеп", консультант, директор

12.03.2012 | 19:04

От «Производства-под-зарплату» к «Производству-Под-Заказ»


О том, насколько разрушительна сдельная оплата труда для эффективности производственных предприятий было подробно рассказано в предыдущем блоге  - см. «Производство-под-зарплату».

Предлагаемый и описываемый ниже путь от «сделки» - переход на окладно-премиальную систему. Оклад - за квалификацию, премия – за исполнение плана (производства). И, т.к., хотим мы этого или нет, большинство наших производств планирует КЛИЕНТ (заметьте, не ПДО!), предлагаемая система связана с переходом на позаказную систему планирования и управления, и, как следствие, мотивации.

Описанное ниже практически реализовано.

1.    Формализация цели
Перевести производство от «производства-под-зарплату» к «производству-под-заказ». Создать условия при которых цехам:
   1) будет выгодно выполнять прежде всего номенклатурный позаказный план;
   2) будет невыгодно не выполнить номенклатурный позаказный план;
   3) не будет ставится план в нормо-часах (одна из типичных практик «вредительства» ПЭО на традиционных предприятиях).

2.    Что и как делать
Система (производственная система) управления производством должна быть изменена на следующую.

1. Для цехов рассчитывается (автоматически - план - не предмет переговоров, но предмет тупого расчета) номенклатурный позаказный цеховой план производства. Это задача ИТ-системы управления производством, которая, замечу, должна быть Lean, т.е. - не ERP (об этом  - в следующем блоге.) Для каждого цеха план должен иметь следующие характеристики.
   a. «План выпуска» = какие детали, в каком количестве, к какому числу и в какой цеха должны быть поставлены. Это - традиционное требование к планам производственной системы, у многих это есть.
   b. «План запуска» = какие детали, в каком количестве (без учета консолидированных партий), когда должны быть запущены. А вот это - нетрадиционное требование к системе управления производством на традиционных предприятиях. На которых существует и отслеживается только «план выпуска». Приводит это в частности к тому, что информация о том что какие-то детали вовремя не запущены обнаруживается только на сборке. В результате - «дефицит», «аварийно» и пр.
   c. План (выпуска) «открыт», т.е. виден не на весь горизонт планирования, но только на ограниченный период («окно планирования»). Через план выпуска цех видит и может планировать подготовку производства на то, что надо будет делать.
   d. План (запуска) «открыт» также на ограниченный период («окно запуска»), достаточный для консолидации в партию и одновременного запуска одной детали на несколько заказов. Через план запуска («окно запуска») цех может запустить только определенную партию деталей (определенные планом детали) – не более.

2. Вводится абсолютно «железное» правило: «все детали «ходят» по участкам/цехам только в сопровождении маршрутной карты (МК). Должен быть установлен принцип, с изменением системы контроля качества, если необходимо и, необходимо, принципов учета сделанной продукции/оформления нарядов: «нет МК = нет детали». Следовательно = нет наряда = нет зачета выработки = нет зарплаты. Практика показывает, что сделать это не так уж и сложно. МК формируются только из ИТ-системы управления производством (рукописные – не принимаются), при запуске, т.е. начале производства детали.     
В дальнейшем, роль МК могут (и должны) выполнять карточки «канбан», формируемые, лучше всего, через ИТ систему (не вручную).

3. Цеху-поставщику «засчитываются» за период только те детали, которые:
   a) были в плане (выпуска) цеха за период,
   b) были приняты (оприходованы и не возвращены) цехом-потребителем за период.

4. Система расчета заработной платы модифицируется следующим образом (этап 1).
   a. ИТР (инженерно-технические работники цеха) цеха получает фиксированную часть заработной платы исходя по их ставкам. Переменная часть автоматически рассчитывается на основании % выполнения плана. «Выполнение плана»  - см. п.3.
   b. ОПР цеха получают зарплату почти сдельную (по восприятию) из расчета закрытой трудоемкости, но только для деталей выполненного плана.

3. Резюме
Данная система есть система типа «кнут и пряник», запрещает/наказывает и мотивирует.

1. С одной стороны, цеха просто физически не могут запустить «дальние» или просто ненужные детали (детали вне плана), т.к., «правильная» ИТ система управления производством просто не предоставляется информации о том, что он (цех) может сделать вне периода «окно планирования». Соответственно, «нет запуска = нет МК = нет (засчитанной) детали».

2. С другой стороны, мотивация направлена именно на выполнение позаказного номенклатурного плана. Формируемого системой планирования.

4. Дальнейшее развитие системы оплаты (этап 2)

1. Дифференцированная оплата как ИТР, так и ОПР за ритмичную, в рамках месяца, сдачу деталей потребителю. Иными словами, разная оплата за «красные», «желтые», «зеленые», «синие» детали. Где «красные» - есть детали, поставленные со срывом срока, «желтые» - «с колес», «зеленые» - вовремя, «синие» - раньше срока. Также, можно ввести «серые» детали (поставленные вне плана зачем-то), «фиолетовые» (поставленные из свободного остатка) и т.п. – фантазия здесь не знает предела. Для данного варианта система расчета премиальной части может быть например такой:
        - «серые» детали - не засчитываются;
        - «зеленые» и «желтые» сданные детали засчитываются как 100% от закрытых по ним нормо/часов,
        - «синие» - 80%,
        - «красные» - 10%.
Указанное, кроме всего прочего, очень сильно мотивирует и на комплектную сдачу, но это тема отдельного блога.

2. Переход на «втягивающее планирование», где МК выполняет роль «канбан», карточки, разрешающей и ограничивающей запуск одновременно.


Замечания по переходу. Для того, чтобы смягчить переход на новую схему (но простой он не будет в любом случае) можно запустить новую схему параллельно старой. Рассчитывать и начислять   - «по-старому», но одновременно выдавать и ИТР и ОПР квитки, с указанием, сколько бы они получили «по-новому». Практика показывает, что 6и месячного переходного периода достаточно, чтобы перестроить отношение адекватно настроенного персонала, пережить несколько открытых или скрытых забастовок и найти замену недовольным (как правило, бОльшее их число будет среди ИТР, как ни странно).

Развитие темы, о практике внедрения вытягивающего ограничивающего планирования в т.ч. с использованием электронных канбан, некоторые детали по построению мотивационных схем при уходе со сделки  - в следующих блогах или ответах на вопросы.


Так-же, частично, о внедренной схеме можно прочитать вот здесь
описание проекта старое, но будет обновлено.


/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

Бесплатная подписка

На еженедельный электронный журнал по бережливому производству (Вестник Лин)

закрыть это окно

Вы успешно подписались на Вестник Лин

Извините, подписка не удалась