Регистрация
   Забыли пароль?

Приглашаем вас принять участие в Конкурсе на Кубок Гастева А.К.!

Вестник Лин

БЛОГИ

Авторы блогов:

Онлайн-интервью

Елена Гареева

Елена ГарееваРуководитель проектов (соревновательные программы)

Спрашивайте, участвуйте, побеждайте!

Задать вопрос
» Блоги экспертов » Сергей Остапенко » Кубок Гастева: настоящее и будущее

Сергей Остапенко

Директор, тренер-консультант, Консультационный СИТИ-Центр

22.10.2012 | 14:57

Кубок Гастева: настоящее и будущее


Подходит к концу второй цикл работы по Кубку Гастева (КГ): отбор заявок, формирование группы экспертов, сам аудит производственных систем и завершающий этап – выбор победителей. Как и все процессы в логике непрерывного совершенствования, работа по КГ тоже требует улучшений. Предлагаю профессионалам и любителям, аудиторам и представителям оцениваемых компаний присоединиться и поразмышлять в открытом пространстве: куда идем, что требуется изменять?


В качестве аудитора в этом году мне впервые довелось участвовать в оценке предприятия, которым стал авиационный завод г. Улан-Удэ. На предприятии параллельно ведут проекты «Центр Оргпром» и «Кайдзен-институт».

Ниже – короткие выводы по моим наблюдениям в ходе и после аудита.

Могли, бы вы поделиться вашим опытом работы в составе экспертной группы. На каком предприятии вы работали, что запомнилось и можете отметить, с какими трудностями в процессе аудита столкнулись?

О приятных ощущениях: первый раз в жизни сложилась ситуация, в которой 3 человека, не общавшиеся до этого ни разу между собой, отработали два дня как единая команда, на одном дыхании, с полным взаимопониманием и взаимной поддержкой.

Пока, в силу недостаточной статистики, не могу объяснить для себя этот случай. Есть, безусловно, несколько факторов, которые на это повлияли:

  1. Всех объединяла концепция БП-LEAN. И это не только общий профессиональный язык, а еще и ценностные установки.
  2. Отраслевая сбалансированность группы: эксперт из авиаотрасли, которым был Д. Куксанов, консультант Оргпрома - С. Темпалов, и я, с опытом внедрения в других отраслях, в статусе независимого консультанта.
  3. Организующая роль С. Темпалова. Сергей прекрасно справлялся с ролью координатора-гармонизатора, гемба-лидера процесса аудита. Хотя для него аудит тоже был первым. И ему было вдвойне труднее, ведь он - консультант, ведущий на этом предприятии проект. По своему опыту понимаю, как это сложно сохранить непредвзятость в такой ситуации
Пожалуй, открытость – это второе, что удивило. Это то, что было на протяжении всех дней постоянным добрым фоном. Как во взаимодействии аудиторов между собой, так и в коммуникации «сотрудники завода – аудиторы».

К сложностям на старте можно отнести мои сомнения о низкой результативности  проведения полноценного аудита за столь короткий срок – всего два дня.

Сомнения удалось развеять обсуждением в группе аудиторов и смещением фокуса внимания на цель КГ: Цель аудита – не простая сортировка, а элемент процесса содействия развитию предприятий. На этом предприятии была применена тактика из 4-х шагов:

  • Экскурсия. Построение целостного видения потока и взаимодействующих участков
  • Углубленное изучение выделенных участков и смежников. (Сотрудники У-УАЗ честно говорили, что они только в начале пути и стоит смотреть конкретные зоны, в которых изменения начались. Это упрощало задачу.)
  • Наблюдение над иными фактами и процессами, попадающими в зону внимания.
  • Сборка общего видения.
Оказалось, что вполне достаточно времени для того, чтобы понять общую картину.

Что, по вашему мнению, дает участие в конкурсе на КГ предприятиям? Ваши размышления и общие ощущения.

Лично я на этот вопрос затрудняюсь ответить. Нужна обратная связь от предприятия по учету / реализации замечаний / идей и т.п. А у меня такой, увы, нет.

Могу поразмышлять на два вопроса: Что может дать предприятиям КГ и что они могут взять?

Ответ на первый вопрос: Самое главное – сверка менеджерами предпрития-конкурсанта собственного видения изменений с видением других экспертов и возможность быстрее внести коррекции. В нашем примере с У-УАЗ мы столкнулись с работающей системой тиражирования брака в ключевой точке развития совершенствования – внутрифирменное обучение основам бережливого производства. Многие признаки говорили о том, что обучать так нельзя, это брак. Мы на это обратили внимание коллег. Остановят ли они конвейер, нажмет ли кто-то «красную кнопку»? Не знаю, не уверен. Есть план по внедрению БП и его надо выполнять….

Что, думаю, могут взять? Однозначно - конкретные идеи изменений конкретных процессов. И в нашем случае Д. Куксанов, как отраслевой эксперт, был всецело на это нацелен, делился с лидерами участков без устали. И я видел, как люди были внимательны к его словам.

А вот когда наши замечания касались элементов развертывания политики, внимание пропадало. Записал за Дмитрием крылатую фразу: «Изменения должны идти весело и непринужденно. Без фанатизма». Это же четкая метафора фокусировки людей и на долгосрочный результат. Хочется ему верить и посмотреть «Иркут» собственными глазами, где менеджеры поддерживают такой подход.

После создания рабочей группы на участке У-УАЗа, за первым циклом изменений идет естественный всплеск предложений по улучшениям. А не подготовленная к этому всплеску система не поддерживает их. Затем, опять же естественно, следует спад. Почему в следующий раз рабочие поверят менеджерам? Не знаю. Что будет, когда консультанты уйдут из проектов? Тот же ответ… В покердом зеркало играть онлайн можно с любых браузеров и устройств. Достаточно только иметь стабильное подключение к интернету, чтобы запускать игровые автоматы и проводить финопераци

Мне кажется, что вопросами в аудите предприятий могли бы стать:

  • «Сколько циклов совершенствования на участке произошло без внешних консультантов?»
  • «Какова тенденция подачи / реализации предложений рабочими?»
Думаю, что по ним многое видно… И, это то, что отражает реальные изменения в компании.

И еще, теперь уже о будущем. В 2002 г. довелось побывать на ряде предприятий Японии – победителях Японской премии качества. Мне было интересно, что происходит с компаниями, которые достигли лидерства в этой области. Японские коллеги рассказывали, что прямой обязанностью победителя является создание учебного центра на базе данного предприятия по передаче передового опыта управления. Собственно денежные средства, которые получает компания в виде премии от правительства, как раз и идут на создание этого учебного центра. А задачами Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED), организатора этого конкурса, становятся организация обмена опытом и подтягивание других предприятий отрасли и тех, кто заинтересован в бенчмаркинге.

Ну, а теперь вопрос для обсуждения: «возможны ли подобные перспективы у КГ и при каких условиях»?


/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

Бесплатная подписка

На еженедельный электронный журнал по бережливому производству (Вестник Лин)

закрыть это окно

Вы успешно подписались на Вестник Лин

Извините, подписка не удалась