Регистрация
   Забыли пароль?

Приглашаем вас принять участие в Конкурсе на Кубок Гастева А.К.!

Вестник Лин

БЛОГИ

Авторы блогов:

Онлайн-интервью

Елена Гареева

Елена ГарееваРуководитель проектов (соревновательные программы)

Спрашивайте, участвуйте, побеждайте!

Задать вопрос
» Блоги экспертов » Антон Овсянкин » Жизненный цикл Lean: внедрение, развитие, затухание и …

Антон Овсянкин

Easylean OY, Руководитель ИТ отдела

01.09.2011 | 15:39

Жизненный цикл Lean: внедрение, развитие, затухание и …


Cпособ выжить, а потом и заработать

Lean или бережливое производство на сегодняшний день не просто популярная методика, скорее это современная система управления, позволяющая выжить в конкурентной борьбе на мировой арене.

Реальность проста – клиенту не важно, как компании производят нужную ему продукцию; используют они для этого 1000 работников или 100; приминяют Lean или что-то другое; консультировал их Оргпром, Ernst & Young или всё сами придумали.

Клиент не платит за проверку качества или хранение товара. Его интересует продукция, соответствующая требованиям, по лучшей цене в определённое время и конкретном месте. Ко всему прочему заказчики всё меньше желают делать большие и долгосрочные заказы и брать риски по реализации на себя – гораздо удобнее заказывать только тот товар, на который уже есть покупатель. Методы, которые помогали зарабатывать только на больших объёмах, устаревают.

Разнообразие продукции растёт, вместе с этим увеличивается количество переналадок, а также дополнительных действий, вызванных множеством типов продукции (больше планирования, транспорта и т.д.). Полезное (добавляющее ценность клиенту) время работы станков и людей в связи с этим уменьшается. Экономические и производственные показатели падают. Всё это заставляет производителей искать новые способы изготавливать только то что нужно клиенту и при этом зарабатывать прибыль. В Toyota эти вопросы успешно решаются уже больше чем полувека. Они это называют «Toyota Production System», мы – «Бережливым производством».

Жизненный цикл

Число проектов по Lean быстро растёт. Консультационных фирм предлагающих услуги в этой области становится всё больше. Цели, которые ставятся  перед проектами, ясные и сугубо коммерческие: меньше тратить, больше зарабатывать. После перевода в более измеримые единицы можем получить сокращение запасов и складов, незавершенного производства (WIP), уменьшение брака; увеличение скорости производства единицы товара (Lead Time), повышение производительности труда, общей эффективности оборудования (OEE); более высокую вовлечённость персонала и, в следствии, постоянные улучшения через рацпредложения и их внедрения (Kaizen). Всё это можно измерить деньгами, штуками, минутами и получить в зависимости от текущей ситуации расчёт окупаемости (ROI). Многие прогнозы и планы по внедрению Лин не оправдываются, либо достигнутые результаты со временем растворяются в ежедневной рутине и старых привычках. Жизненный цикл Lean-проекта на Европейских, Западных и Российских предприятиях – около 3 лет.

1-ый год. Внедрение с консультантами идёт полным ходом, все воодушевлены,  результаты идут в гору. Изменения на лицо. Многие предприятия, после наведения порядка (5S) внешне просто не узнать. Совещание в стиле Kaizen поднимают рабочий дух.

2-ой год. Консультанты ушли, многим хочется отдохнуть. Лидеры продолжают начатое. Основная масса персонала начинает считать Лин бесполезным занятием, которое только увеличивает нагрузку. Многие принципы (5S – порядок, Kaizen – улучшения) превращаются в рутину и выполняются ради галочки или бонуса. Из практичной системы управления, бережливое производство начинает превращаться в бюрократическую машину, подобную запущенным вариантам ИСО 9001 с набором требований, контрольных механизмов на входе и разными отчётами на выходе. Всё это окончательно убивает ту самую «волшебную» вовлечённость персонала на которой основывается подход Тоyota.

3-4-ый год. Разные варианты событий. Наиболее распространённые:

  • а) Привлекаются заново консультанты, которые с радостью будут оживлять систему, и всё начнётся с начала.
  • б) Решают, что Лин в чистом виде не подходит и то, что от него осталось, начинают развивать, адаптируя полученные знание под культуру предприятия. Получается нечто своё. Подобная система имеет намного больше шансов на успех и выживание.
  • в) Лин ставится приоритетным направлением, несмотря ни на что.  Во главу ставятся новые начальники, приверженцы Lean. Силовыми методами (постоянный контроль, штрафы) обеспечивается «тотальное бережливое производство». Наиболее рискованный и ресурсоёмкий вариант.
Невзирая на сложности по развитию и сохранению Lean, даже слабые его проявления дают невероятно высокие результаты. Поэтому то бережливое производство – наиболее популярная методика в современном бизнесе. Хотя вопрос по «правильному» внедрению, развитию и сохранению бережливого производства открыт.
 
Причины проблем

Причин, как правило, много. Зачастую все они связаны с низкой вовлечённостью персонала в идеи бережливого производства или скорее в свою работу. Особенно это заметно на производственном уровне. Как известно, именно этими работниками создаются конечные продукты или, говоря иначе, добавляется большая часть ценности для клиента.

Вовлечённость персонала – понятие довольно размытое, слабо измеримое и уж тем более контролируемое. К вовлечённости можно отнести желание делать свою работу «на 5 с плюсом», Постоянное рабочее зеркало пин ап на pinup-bett1.ru с доступом 24/7! даже когда начальник в отпуске. Японцы со своей «нереальной» вовлечённостью успевают ещё постоянно делать рацпредложения, а их руководители – даже реагировать на это, и вместе они постоянно  улучшают свою работу и результаты компании.

В Европе у большинства людей отсутствует врождённое чувство вовлечённости. То есть, нормальный европейский или российский работник завода, не горит желанием  после работы обсуждать с коллегами, как улучшить результаты собственной работы. Поэтому необходимы методы и инструменты, помогающие привлечь больше внимание работников к информации, касающейся их работы, продуктов, которые они делают, и результатов их деятельности.

На сегодняшней день различные инфосистемы помогают управлять такой информацией. В основном это осуществляется на уровне менеджмента разными ERP системами и их различными модулями. Как правило, ERP системы не имеют функционала по управлению бережливым производством и не отображают прямых данных связанных с развитием Lean. Отсюда и получается, что мониторинг и управление компанией происходит на основе ERP данных, а бережливое производство живёт своей жизнью. Действенное бережливое производство это и есть система управления всей компанией, поэтому использование преимуществ инфотехнологий в области Лин даст большое преимущество.


/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

Бесплатная подписка

На еженедельный электронный журнал по бережливому производству (Вестник Лин)

закрыть это окно

Вы успешно подписались на Вестник Лин

Извините, подписка не удалась